（一）Flash角色动画设计师：
职位要求：
1、两年以上Flash角色类动画设计经验；
2、具备良好的美术根基、对色彩感知与人物角色设计造型有丰富的实现能力；
3、熟悉Flash、Photoshop、Illustrator等软件的使用；
4、精通使用Flash软件独立完成生动自然的人物肢体动画；
5、熟悉使用Flash结合影音特效完成角色动画的后期制作；
6、具备良好的沟通能力及合作精神；
7、精通手绘及具备角色讲解类动画制作者优先；

（二）Flash网站开发工程师：
职位要求：
1、两年以上Flash整站开发经验；
1、熟悉Flash、Photoshop、Illustrator等软件的使用；
2、精通Flash AS3程序，精通Flash与网站后台程序的通讯与常见数据标准的交互；
3、具备良好的沟通能力与合作精神；
4、丰富的RIA富媒体开发经验者优化；

（三）3d动画设计师：
职位要求：
1、两年以上3d宣传类或流程演示类动画制作经验；
2、全面了解3d影视动画制作标准(包括模型、材质、灯光、动画、特效等)及相关常识；
3、熟悉3dmax、autocad及影视后期软件的使用；
4、有良好的美术基础，具备审美能力；
5、勤恳踏实，工作充满激情，能承受一定的工作压力，具备良好的沟通协调能力；
6、熟悉房地产动画、影视动画、机械演示、汽车展示类动画制作者优化；
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这句名言后来成为了许多政治家扩张和攫取自己利益的座右铭。而事实上，对于以“逐利”为天性的企业家来说，这句名言更易于被奉为真理。

台上言欢、台下使绊；当面叫哥哥、背后掏家伙，企业家之间的暗战从来就没有停止过。在今天这个新经济时代，中国的商业规则仍然明显缺失或者不成熟，而基于悠久的“潜规则”传统，这样的暗战将越演越烈，造成的结果不是你死就是我活，甚至是，我死大家也都别想活。

牛根生VS潘刚：同根相煎

有人说，蒙牛和伊利具有一种天然的仇恨，就像中国和日本、俄国和波兰那样，无法消除。

俗语说得好：亲戚远来香，邻居高打墙。日本文化脱胎于中国，地理位置相邻为伴，波兰和俄国的关系也近乎于此，但越是这样，矛盾越容易产生且难以调和。牛根生曾经是伊利员工，而且在主管全国经营的时候，业绩非常出色，然而被伊利扫地出门后，可以想见，他如果自立门户，最想打败的对手一定是伊利，这不一定是报私怨，而是打败伊利最能够证明自己的正确，也最有成就感。而且，牛根生所自立的门户，也肯定是在各方面与自己出身的前门派同质性是最高的。这样高度的同质性，以及地缘接近性，使得蒙牛和伊利之间的战争不可避免。

这样的战争，当然是两大乳业巨头的实际掌门人牛根生和潘刚在明面上都不会承认的。甚至于，两者之间还会称兄道弟，时不时地搞搞合纵连横，去斗一斗别的企业。可是，一旦回归到“利”字上，这样的信任立即土崩瓦解。比如说，2005年，两家曾经坐下来谈判，希望能够用共同提价，来保证双方的利润都得到增长，提价时间定在3月15日，可到了那天，双方却谁也没有调价。原因很简单，“他怕我不守信用，我也怕他不守信用”。稍后，两者申请成为2008北京奥运会乳业赞助商，伊利也没有遵守共进退的承诺，独家拿到了赞助商。

2010年，这两大乳业巨头联袂上演“罗生门”——伊利发布网帖说“蒙牛炮制了圣元奶粉性早熟事件”，并指出那次事件其实是蒙牛有组织、有预谋、有计划、有步骤周密策划出来的，而且这是专门针对伊利的QQ星儿童奶、婴儿奶粉策划的一起蓄意破坏活动。由于己方反应快速、判断准确、措施果断最终幸免于难，而圣元却在劫难逃。而蒙牛也通过网帖回应，说“是伊利炮制了此次的蒙牛事件”。

如此跌宕起伏的剧情，让民众再一次将关注的目光投向了奶粉界。事件最新的发展是以蒙牛被调查，涉及蒙牛诽谤门的蒙牛未来星品牌经理安勇、北京博思智奇公关顾问公司郝历平、赵宁和马野4人被批捕，蒙牛发表道歉声明而暂告一段落。此次事件，使得自三鹿“三聚氰胺”事件后好不容易恢复过来的乳业界信誉又惨遭打击。蒙牛的断尾求生——在道歉声明中把此事归结为安勇的个人行为——也难以释掉大家的质疑。动用这么大资金，牵涉业界这么广，蒙牛的高层们都不知道？

事件的对错先不评论。但本次事件至少说明了一点：那就是在中国，很多企业之间的竞争以及企业家之间的过招，透着那么一股暗战意味。蒙牛在道歉声明中也强调了“近年来，蒙牛集团曾多次遭遇类似的诽谤事件，伊利集团曾花费超过590万元对我公司进行攻击。”这说明，蒙牛可能更多地认为，这次只不过是自己的“尾巴”被抓住罢了，而对手的痛脚却隐藏得很好、很深而已。

事实上，企业家在过招的时候如果都热衷于使阴招的话，那么这样的暗战将不会有胜利者，其结果必然是杀敌一万，自损八千。乳业界这两年来的形象和信誉度在消费者心目中跌入谷底，正是因为某些企业家缺乏行业自律和合理竞争的意识，没有像西方骑士那样相互尊重的大气风度。自由竞争不是不择手段的恶斗，必须遵守商业伦理，要具备契约精神，而这两点，正是全世界最优秀的商人——犹太人所坚持的。

周鸿祎VS马化腾：以小博大

IT业界有一句老话：“做流量不如做联盟，做联盟不如做导航，做导航不如做搜索。”其实从近几年的走势来看，这句老话还应该加上一句新语——“做搜索不如做客户端”。自古以来说得民心者得天下，而在IT界，则是得客户端者得天下，有了像QQ、浏览器以及安全软件这样的客户端，流量根本就不再是问题。有了流量，则赚钱不再是问题。

这一点，360的周鸿祎和腾讯的马化腾显然看得很清楚。因此，当一个做杀毒的和一个做在线聊天的打在一起的时候，不明白的人只看个热闹，而明白人却能看出门道，那就是：他们都在争抢客户端。直白地说，周鸿祎的目的就是让360系列安全产品先抢占用户的电脑，然后通用360控制用户的电脑上的各个应用软件。这就好比女人能做一手干净可口的饭菜，先抓住了男人的胃，再抓住男人的心，进而就能独家掌控这个男人。

“天下没有白吃的午餐”，任何的商业行为肯定都是有它的目的性和企图心的，这无可厚非，而且，“先吃饭再给钱”，这也是IT业的一个传统套路，马化腾不是吗？李彦宏不是吗？马云不是吗？

问题是，马化腾、李彦宏、马云等人已经在这条道上先出发很久了，已经掌握了一个相当庞大的客户端，而周鸿祎要想在这群巨头中杀出一条血路，迎头赶上，就不得不采用一些非常规战争手段，对这些巨头企业的软件进行监控、限制。周鸿祎的想法是建一座大坝，任何的水流经过这里都需要听这座大坝的指挥。周鸿祎想对各个软件厂商说，你想让你的水流通过吗？可以，但得听我的！

这些巨头当然不想听周鸿祎的，马化腾的腾讯首先开枪，指责360推出的“360隐私保护器”，将正常的用户操作和QQ安全检查模块诬蔑为腾讯QQ窥视用户隐私。360马上反指腾讯打击报复360，目的是为了转移视线，回避外界对腾讯偷窥用户隐私的质疑。紧接着，战争升级，腾讯与百度、金山、傲游、可牛组成强大的联盟，共同讨伐360，要求行业自律，反对恶意竞争。而360又立即抢占道义制高点，声称自己为了用户利益，不惜冒“业界”之大不韪，向一切灰色利益和潜规则宣战，不怕得罪任何厂商，哪怕是中国几大互联网巨头的联合打压。 

其实，剥去道德的外衣，所有商业战争的核心无非是利益二字，而利益是天生具有排他性的，先来的总是排斥后到的。马化腾做QQ问问，李彦宏就没意见？做QQ拍拍，马云就不闹心？在中国，许多企业家就是习惯走别人的路，让别人无路可走。其他几个巨头之间的战争也时常发生，只不过这一次，因为周鸿祎的四处点火、八方作战，几大巨头动了“公愤”，才联合在一起想教训一下这个不知天高地厚的“IT新丁”。

不过周鸿祎不是慈禧，马化腾也不是八国联军司令瓦德西。360以小博大、以寡敌众，在一场非常规战争中往往更能占到便宜，占不到便宜也至少能搏到版面，吸引到眼球，这就是胜利。

马云VS李彦宏：争执牛耳

马云和李彦宏，这是两个最容易被人相提并论的IT界的巨头。他们是事业同样成功的青年才俊，他们的故事同样传奇，他们同样喜欢在闪光灯下抛头露面，他们同样善于制造各种各样的话题……

2008年，对于马云统帅的阿里巴巴和李彦宏领导-全球品牌网-的百度来说，是关系出现重大转折的年头，在此之前，他们是朋友，在此之后，他们是敌人，而转折的原因还是两个字——利益。

这一年的“三鹿事件”相信今天不少人仍然记忆犹新，在这次事件中，受创的不止是一干乳品企业，还有看起来似乎八竿子都打不着的IT企业——百度。当时网上流传的一封出自于三鹿集团内部的公关信，透露百度在收取巨额广告费后，为包括三鹿在内的许多企业进行新闻公关保护，屏蔽不利信息。一时舆论哗然，纷纷指责百度缺乏社会道德和行业原则。而百度则紧急辟谣，并称在“三鹿事件”中，阿里巴巴利用旗下资源对有关谣言进行大面积传播。百度称已经对相关信息取证，威胁有可能对其进行法律诉讼。在声明中，百度还宣称，阿里巴巴之所以积极地对谣言进行推波助澜，真正原因在于百度即将推出的C2C业务，而阿里巴巴对于竞争对手的出现，“不顾道德原则，不择手段进行打击”。
 

紧接着，阿里巴巴立即在旗下所有网站屏蔽了百度，并发表声明，先说自己社会道德高于行业道德，“人命关天，我们选择我们应该做的！”接着再指责百度挟搜索引擎的巨大流量抢占其它互联网行业的领地，是一种即当裁判员又当运动员的非正当竞争行为，本身就不合乎行业道德。并在一个月后阿里巴巴正式向百度发出通知函，终止广告发布合同。

百度也不甘示弱，10月底，一份名为《阿里巴巴资金链断裂被迫停止百度巨额投放广告》的文章开始传播开来。文章称：连日来的股价狂跌，已经让上市不到一年的阿里巴巴赔光老本，公司资金链更是已经出现严重断裂，为了自救“过冬”，阿里巴巴被迫宣布停止其在搜索引擎网站百度上的广告投放，来节省巨额广告开支。而阿里巴巴则把百度利用“竞价排名”潜规则，导致用户被迫接受大量虚假广告和不良信息抖了出来。短期之内，百度公众形象数度受创，股价大跌，市值缩水超过14亿美元，而阿里巴巴也没占到便宜，股价同样屡屡走低。

在此之前，百度曾经宣布在电子商务C2C方面3年内超过淘宝，事实是如今已经快到这个期限了，“百度有啊”仍然是不温不火。而阿里巴巴的B2C发展也受到了一定的影响。这又是中国企业界竞争一个一拍两散、没有赢家的典型例子。

反观美国，同样是电子商务与搜索引擎的合作，eBay用户为了扩大知名度和增加流量，找到更多的买家，一直在google上购买广告，但在美国，eBay与“不作恶”的google彼此相安无事。两者能够互利共荣，才能在各自的领域内称王称霸。

互联网注定是趋于垄断的，谁也无法阻挡。在国外，雅虎和微软无法阻挡Google对搜索的垄断；在国内，MSN、旺旺也无法阻挡QQ的垄断。同样的，百度也无法打破阿里巴巴和淘宝的在电子商务C2C领域的垄断。如果打破了，那也就是百度开始垄断的时候了。霸主在变，但称王称霸的历史不会变。

同质模式上的产品细节创新为隔靴搔痒，只有模式的创新才足以动摇寡头的格局。霸主可以移位，但前提是必须取得模式上的突破与创新，走一条与之不同的“曲线救国”路线。百度想走别人的路，让别人无路可走，需要进行的斗争将是惨烈的，需要付出的代价也将是巨大的。

企业应该尽量专注做好自己的事情，即便抢道跑，也不能给别人下绊子，拖后腿，那样注定会被逐出“赛场”。而且你在干扰别人的时候，实际上也给自己造成了干扰。有所为、也应该有所不为；有所不为，才能够有所大为。尤其当公正性和利益发生冲突时，如果一味选择利益，那么必定会招来品牌和形象的巨大损失。

在庄子的《人间世》一文中，孔子如此告诫蠢蠢欲动的弟子颜回：“道不欲杂，杂则多，多则扰，扰者忧，忧而不救。”

黄光裕VS张近东：文攻武卫

还在几年前，数到中国家电连锁销售企业的巨头，不超出下面四家：黄光裕的国美电器、张近东的苏宁电器、陈晓的永乐电器、张大中的大中电器。

那时候，四大巨头割据称霸，又互相攻击，惨烈的竞争使得每一方都感到疲于奔命，也感到元气大伤。而且，各家割肉放血似的促销打折也并未能拯救整个家电零售业的滑坡，在表面的繁华背后是整个行业的惨淡经营。巨头们心下都认为“是时候该聊一聊了”。

2006年，在喜欢主动出击的黄光裕的邀请下，四大巨头悉数到齐。然而，结果和大多数人猜测的那样，谈不拢！这里面牵涉到的利益太复杂，四大巨头之间的恩怨也太深。

谈不拢，就继续开打！开始，陈晓和张大中联合起来准备“挑战国美”，可黄光裕审时度势，以难以令人拒绝的52.68亿港元“股票+现金”的方式并购永乐，再一次验证了在商场上“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”这条真理。黄光裕毫不废话地用实力说明了一切。

接下来，黄光裕携胜利之姿，把矛头指向了张近东。但似乎张近东并没有坐视不理，国美和永乐合并的第三天，大批永乐员工弃国美投苏宁的消息就漫天飞了。国美指责苏宁造谣，自抬身价。而苏宁则对此不屑一顾，张近东放话说，苏宁的市值比现在并购永乐之后的国美还是大，国美想吃掉苏宁，那是“有欲望而无能力”。他还说，“家电连锁是一个不能投机的行业，要坚持每一步踏踏实实，需要时间和耐力。一加一不一定等于二，也不一定大于二。从公开的数据看，靠吃兴奋剂比赛是没有用的，只有内功才能赢。我知道这市场一定是我们赢的，铁定的，我要的是长远的东西，我认为是一个价值观的问题。”而国美则说，“企业并购是整个行业发展到一定阶段的必需品。假如有些企业连这样的一些基本规律都看不清楚，或者说不敢尝试的话，那么它的发展前景肯定就会有缺陷。而国美和永乐这两家企业在以往的发展过程当中已经经历了很多次的并购，从这个角度上来讲，我们在行业之中比任何竞争对手都要成熟得多。所谓市值，我们认为它是一个弱者在无奈之下找到的一些支撑点。”黄光裕还说，“苏宁这个企业股价的估值应该是虚高，从资本市场的角度来讲它是被高估了，是脱离事实的。”

黄光裕此话一出，苏宁股价立跌5%。这让张近东感到意外和愤怒，因为在他看来，二者原来的打嘴仗仅限于理念之争上，而现在黄光裕直指苏宁股价虚高，已经是恶性竞争了。他抱怨说：“谁在咄咄逼人？这个在业内是有公论的。以光裕和陈总这样的身份和地位，怎么能对媒体说出那样不负责任的话？”而苏宁总裁孙为民则愤怒地指责黄光裕：“他向世人撒了个弥天大谎！”并扬言黄光裕此举已经对苏宁品牌和信誉造成了不良影响，不排除诉诸法律。

但直到黄光裕入狱，两家都并没有公开撕破脸，即便在后来争夺大中电器的收购战中，苏宁和国美也达成了加强沟通和对话，双方都应不发表不利双方和行业发展言论的共识。但私底下的暗战却并没有停止。国美收购大中成功后，苏宁难耐“醋意”，副总裁范志军说：“虽然大中在北京拥有60多家门店，但根据我的测算，真正对北京家电市场有影响力的不超过5家店，照此计算对于苏宁的价值应该在七八个亿，即使加上溢价，也大约在10亿元。因此我在集团中一直表态，如果收购价格超过10亿元就是不划算的。”此说让国美大为不满，已经归属于国美系的大中更是扬言要告苏宁。

好在两家的争执到目前也仅限于口水战。黄光裕说当时还不到出手收购苏宁的时机，今天伴随着黄光裕的入狱，这个时机似乎更加看不到了。人在狱中的黄光裕和陈晓之间烽烟又起，国美帝国自顾不暇。而张近东似乎一直秉持着温和稳健的态度，一步一个脚印经营着自己地盘，没有流露出垂涎国美的欲望。对比黄光裕和张近东的不同际遇，人们会发现其中两人的性格因素是导致结果的重要原因之一。事实上，张近东的很多做法和黄光裕相去不远，大家对国美的抱怨和质疑，苏宁也同样不能避免。但黄光裕显然更容易成为矛头所向，这很大程度上是因为黄光裕太过直率霸道，更容易得罪人；而张近东则显得儒雅温和，更容易赢得好感。在处理各种关系上，张近东比黄光裕聪明，有效地利用了性格中温和的一面。

当然，在黄光裕被捕入狱后，苏宁电器的某些门店中出现了一些欢庆此事的招贴画。有人据此指责，张近东此举有失大家风范。

在全球范围内，女性企业家的影响和地位也在迅速提升，据美国妇女商业研究中心的预测, 一个世界范围内的女性创业时代正在来临。美国劳工部妇女局的相关统计显示, 美国51%的公司为女性所拥有。美国妇女经营的企业收益率是全美所有企业平均收益率的3倍。据欧洲女企业家论坛的估计, 欧洲近20 年来新增的就业机会中, 有四分之一是女企业家经营的小型企业提供的。

因此，了解新时代女企业家的领导特质,对于人们正确认识和理解这些女企业家，培养更多的女性领导,提升女性的社会地位,以满足社会和经济发展对人才的需求具有重大的现实意义。

一、领导特质与领导特质理论

领导特质就是基于普通素质、又按领导角色的特点和要求而形成或具备的、专门适合于履行领导职能职责或者从事领导活动的个体特征。换言之，领导特质就是充当领导角色的个体为胜任并履行特定领导职能职责、发挥其特定领导影响和领导作用所必须具备的自身条件，是领导者个人借以生存、工作、发展和做出贡献的内在条件和特殊本领。

在20世纪学界研究领导科学、行为科学、组织理论的过程中，出现了许多领导特质理论，其中具有代表性的领导特质学说为数不少，我们可以以美国最著名的领导学家本尼斯的领导特质理论为代表进行分析。本尼斯认为，领导者都必须具有五个基本素质：首先，具有指导思想和长远目标，知道该往何处去。他认为，领导者应该具有追求长远发展而不囿于眼前利益的素质，应该具有长远规划和设想的能力。斯托格蒂尔也认为，一个优秀的领导者应该有理想、有胆略、有判断能力和力求革新进步；哈佛大学的《企业管理百科全书》指出, 能够制订适当的目标是优良的领导素质之一。这些理论都从不同的角度说明了领导者应具有指导思想和长远目标。其次，对生活和未来、特别对事业和工作要充满激情。他认为，领导者应该对事业和工作充满激情、热情奔放、永不停息。斯托格蒂尔也提出领导者的共同品质包括强烈的责任心、完成任务的内驱力和坚持追求目标的性格，并能忍受挫折、乐意承担决策和行动的后果。第三，正直。斯托格蒂尔认为，正直和服理是影响领导者成败的原因之一；美国普林斯顿大学教授鲍莫尔也认为，领导者应该品德超人；美国企业界则把品德超人作为领导者应具备的十大条件之一。第四，信任。美国教授鲍莫尔认为，领导者应该具备合作精神、恰当授权和尊重他人的素质；美国企业界也提出领导者应具备合作精神、组织能力，并要精于授权、尊重他人。第五，求知欲和胆魄。本尼斯还认为, 领导者应当受过广博的教育、有无限的好奇心、追求卓越并乐于冒险。齐塞利也曾提出有效领导者必须具备才智首创精神、督察能力和决断能力；美国企业界则认为，领导者应具备的条件包括决策才能、勇于负责、敢于求新和敢担风险。

在上个世纪90 年代，随着知识经济的迅速成长和社会转型,组织中关于领导的观念和风格也发生了很大的变化，整体的潮流是从英雄主义的领导逐步转变为平民化的领导；由专权、复杂型的领导逐步转变为简约化的领导；由强权、刚性的领导逐步转变为柔性化的领导；由少数人的领导逐步转变为人本主义的“自我领导”；由显性化领导走向隐形化领导。与之相适应，组织对领导风格的性别取向也发生了变化, 女性性别取向所代表的柔性领导风格更加适合组织发展的需要。女企业家和女性经理人在敏感程度、投入程度和其他一些人与人之间关系等方面所具有的柔性化技巧(soft skills), 会使组织表现出更具备人性化的管理模式。与此同时，对组织内员工来说, 女企业家和女性经理人实施的柔性化行为管理机制也降低了因行为效果不确定所带来的收益风险。

到了上个世纪50、60年代，随着领导特质理论和行为理论所面临的各种问题和局限，出现了菲德勒的权变理论（Contingency leadership Theorie)、赫赛和布兰查德的情境领导理论等(situational leadership theory)。权变理论认为，并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，有效的领导 = f（领导者，被领导者，环境）。情境理论认为成功的领导者究竟具有哪些人格特征,主要是取决于情境的类型。在女性领导者实施柔性化管理这个过程中，女性领导的效能实际上取决于女性领导者的人格特征与情境变量二者的配合程度,即女性领导效能同时受女性领导者的素质、行为方式与女性领导情境特性的影响。正如西方学者玛莎•塔克和卡罗尔•帕提图所说: “今天女性正在改变管理这种严厉的面孔。在组织中她们正在塑造管理新的形象,管理看起来更像所有人的脸：比起过去的领头羊的形象每个人更像团队成员。因为长期以来在团队中女性都仅仅是她的成员, 所以她们很容易认同团队意识, 并且在管理者的角色中女性正在运用这种意识的优势。”

二、促使女企业家成功的领导特质

西方学者艾莉斯•伊格利等人在2000 年调查中发现：女性领导者比男性领导者在应变能力、领导风格和有效性方面表现更为出色。出现这种现象的原因是:一是在实际工作中女性领导者只有表现的更好才能取得与男性领导者同样的职位；二是女性更适合于柔性化的管理；三是如果女性领导采用传统的命令控制管理风格, 会受到下属的抵制。美国学者莎莉•赫格森在《女性优势》一书中提出女性领导风格大致可以分为三种不同的研究思路和基本观点：第一种是注重女性人格“特征”(traits)的研究;第二种着重特征中的“共同特性” (common characteristics)或影响女性行为发展的特殊性的发现; 第三种则强调“属性”(attributes)的分析。

在对我国女企业家的调查研究中，我们主要采取了第一种研究思路和视角。通过研究分析我国成功女企业家的案例和对其中的部分女企业家进行深度访谈，我们发现她们有着许多共同的、能够促使其成功的领导特质。这些领导特质主要表现为：

1、柔性管理能力

传统的领导观念对女性存有刻板印象，认为女性比较人际关系取向、感情用事，所以认定女性并不适合担任领导职务。但是随着社会变迁，组织和企业的管理开始转向注重人际关系、团队合作、弹性等特征，女性先天细腻、温暖、体恤员工的特征，正是他们发挥的好时机,柔性管理主要以人本主义为领导哲学，以建立开放、平等、信任、激励的组织氛围，强调以人为本，而不是以控制和权力为主要手段。重视情感、个性、欲望、能力等因素的作用，这种领导风格主要表现为：注重平等、尊重、体恤、创造、弹性、包容、互动、变化和主动性。以影响力替代命令，以组织网络替代严密的层级，以言传身教替代枯燥说教，以整合对话替代僵化对立。

管理学家亨利•明茨伯格在其《关于管理的十个冥想》中谈到，“组织需要培育，需要照顾关爱，需要持续稳定的关怀。关爱是一种更女性化的管理方式”。成功的女企业家往往既能设身处地从他人的地位、立场来观察、考虑、分析问题，又能体会对方的感受和反应。同时，她们还比男企业家更懂得关心他人的作用。泛美公司高级主管玛丽莲•康波理认为,女性一般会比男性更懂得用感情去关心他人。美国西点军校曾就学生所表现的领导力进行调查，调查结果显示，在完成任务上男性和女性都能将男性化特质表现得旗鼓相当，但是，在谋求下属的福利和关心他们的生活方面，女性的分数较高。与男性相比，女企业家的特长是：细致、耐心，善于表达和沟通。其在组织网络和人际网络的构建中，表现为善解人意，善于洞察别人的潜台词和形体语言背后的东西；善于通过赞美员工来增强其信心，富有亲和力。

信息化社会带来领导形态的深刻变化，组织领导风格由过去控制型领导转变为协作关系型领导，更强调团队配合和集体参与的重要性，由过去简单的下达指令、安排进度，转向建立共同愿景、平等协作，更注重关心与信任、沟通与激励，而这些正是女性的强项。所以，女企业家天生具备了信息化社会所需求的、良好的柔性领导风格。柔性管理能力，不仅可以促成交易与合作，降低交易成本和管理成本，减少交易风险，同时还可以增强组织的凝聚力，以提高组织效率。斯坦福研究中心的罗家德指出，与制造型企业相比，服务型企业更凸显关系型领导的重要性，“你赚的钱12.5%来自知识，87.5%来自关系。” 而在我国经济结构调整进一步加快的今天，女企业家的柔性管理就有了更广阔的施展空间。

2、意志力

意志是指人为达到既定目标而自觉努力的心理状态,是人的一种自我发动器,并在启动之后成为一种维持力,帮助人们在关键时刻，充分应用各种能力，不屈不挠地为实现最终目标而努力。顽强的意志会促进人的成功,而成功的喜悦和自豪,又会增强人的自信,从而促使其去追求新的、更大的事业成功。

几乎所有成功的女企业家都有很高的意志力。在创业过程中，一般而言，女性会比男性遇到更多的困难和障碍。作为女性，必须具有更坚强的意志，才能克服重重的困难，取得最终的成功。比如，根据对中国女企业家家务劳动、责任和家庭状况的抽样调查显示：近60%的女企业家负担着照顾老人的责任，丈夫或他人照顾老人的仅占1/3；1/3以上的女企业家要从事全部家务劳动，约60%的女企业家要部分从事家务劳动；从女企业家负担子女教育的情况看，60%的女企业家的子女以学校教育为主，但还有25%的女企业家以自己教育子女为主。100％的女企业家工作时间都在8小时以上，50％左右的女企业家工作时间在10小时以上，最长的日平均工作时间为17小时， 80％以上的女企业家睡眠时间在7小时以下，超过44％的女企业家没有娱乐和锻炼时间。这说明我国的女企业家在非常勤奋、超负荷地运转。也正是因为她们的努力，70％以上的女企业家对自己经营的企业业绩感到满意。

因此，女性创业比男性要难，繁琐的家务劳动就是他们创业中的一大难题。女企业家们一般都具有很强的意志力，她们在困难面前毫不动摇,敢于勇敢地承担责任,总是以自己坚定的信念和更高的付出,换来上级和同事的认可，换来事业的成功。

3、直觉力

直觉是一种人皆有之的潜意识行为，是对情况的一种突如其来的醒悟或理解。它是一种无意识的非逻辑思维，不像逻辑思维是有意识地按照推理规则进行的。人的直觉力是基于经验和有关知识的综合判断，判断过程十分迅速，往往只记住结果而无法记住过程，其结果常常又是正确的，而其中的道理却说不出来。直觉能力强的人，往往能够在机遇到来的一瞬间抓住机遇。女性天性敏感，她们能感受到周围环境很细微的波动、潜伏的暗流或风险，她们细腻、灵敏，有很强的直觉力。

女性的直觉力是女企业家特质中最主要的内容之一，也是得到上级或下级公认的特质。女企业家的直觉力是其成功的保证，也是其特有的管理方法。惠普公司的前任ＣＥＯ卡莉•菲普利钠就是以她的直觉、果断、迅速和合作精神倍受同行的称赞，显示了高超的领导艺术。

4、责任心和知人善任

母爱是世界上最伟大、最无私、最具感染力的力量，而母爱的实质就是责任，这种责任是一种本能的反映，是女性吃苦耐劳、有韧性、富有牺牲精神的综合体现。母亲、妻子的角色的承担，不仅增强了女企业家的责任心，同时做母亲的经验也成为女企业家的一项资产，因为养育孩子会使人学会妥协、仲裁、说服、教育和倾听等艺术，以及处理危机的技巧。成功的女企业家对工作中可能遇到的各种不确定性问题勇于承担风险，并对上级、下级、产品、用户和社会效果抱有高度的责任心，有改善工作面貌、创造新局面的雄心和信心。

知人善任能力是指管理者善于发现、培养、提拔和使用人才，知其所长，委以恰当的工作，同时也善于培养和教育下属。女性的细腻、周全、敏感和直觉，以及善于合作，使其形成平易近人、尊重他人、体贴他人、知人善任的领导风格，这也使得女企业家周围往往有一些依赖她、支持她、关心她的员工。

女性所特有的以上这些气质和特点在企业的经营管理中是具有相当成效的，建立在女企业家领导特质的基础上的柔性管理方式也越来越成为现代管理的趋势所在。因此女性化的领导模式将是未来的管理趋势。

三、如何提升女企业家的领导力

毋庸讳言，目前在我国的女企业家群体中还普遍存在着缺乏自信，低估自己的能力，成就驱动不足；缺乏恒心，决策优柔寡断；忽略从战略上营造社会网络和进行社会资本积累；协调不好家庭与事业的矛盾；管理知识与技能的缺乏，对自身人力资本投入的不足；竞争意识不强、保守和讨厌风险；缺乏国际化的视野和国际化运作的经验；以及不注重个人心理资本投资和积累等问题。中国人民大学的潘锦棠教授提出，男女自然生理上的差异在一定人力环境下转化为“先天劳动能力”的男强女弱，男女之间就有了“性别级差”。男性比女性高出的“级差”当然也要获得相应的经济报酬，“性别级差”使人力资本投资相同的男女对象就有了不同的价值回报。随着人力环境的改善，女性的综合素质必然会随着其教育水平和事业发展而不断提高。作为女企业家，要努力提升自身的领导力水平，可以从以下几个方面入手：

1、通过学习提高领导力

限制许多女性成为领导者并取得更大成就的不是她们缺乏领导者的潜力，而是领导力是不可学得的这个传统观念。认定领导能力可以通过学习而获得，我们就会发现，在领导实践中存在着数不胜数的优秀的女企业家。当然，这些高效的女企业家总是在不断地学习，她们视所有的经历为学习的过程, 而不仅仅是指在教室里或书本中的学习，她们总是在不停地探索提高完善自己和组织的方法，并努力将自己的组织打造成学习型组织。

2、学会领导和战胜自己

领导力的发展过程就是自我提高的过程，领导者只能依赖自己，才能释放受到约束的领导潜能。女企业家只有把握住自己，才能掌握领导艺术。自我的完善提高并不仅仅意昧着用大量的新知识填充自己的大脑或者尝试使用最新的技术手段，它还意昧着要释放那些业已存在于自己心灵深处的东西，解放自己内心里受到约束的领导潜能。

女企业家可以通过自我完善和提高来获得作为领导者所需要的自信，只有当人们努力鉴别并开发自己自信的时候，这些潜在的力量才会变得清晰和强大。领导就是要挑战自己的勇气，领导就意味着学会肯定自己的行为动力和能力。

3、有正确的价值观与道德目标

美国斯坦福大学教授约翰加德纳提出了领导行为的四类道德目标：释放人类的潜能，平衡个人与社会之间的需求，维护社会的基本理念，向个人灌输主动和责任意识。领导者应努力使自己尊崇正义、平等、关爱、自由、尊严、奉公和诚信，女企业家也不例外。当你真正弄清楚那些指导你一生以及所追求的基本理论时，你每天的决定都会变得富有意义。

正确的价值观与道德目标会保证企业家在随时可能会有暴风骤雨的职业生涯中始终保持正确的方向，一名领导者无论是在家里还是在工作岗位上，无论是面对家人还是与同事相处，都应该保持那份属于自我的信念和真诚。

4、有永不满足、锐意进取的决心

针对女性进取心普遍较弱的现象，女企业家应具备永不满足、锐意进取的决心，这样才能成为更优秀的领导者。应该时刻提醒自己是否达到了优秀领导者的全面要求，包括：是否能够采用更为民主、参与型的领导形式；是否能更有效地满足与工作有关的需要；是否能更成功地代表组织与各个相关利益群体有效沟通；是否能够组建更高业绩的团队；是否能够不断加强、巩固部下的忠诚度和责任感；是否能够提高激励水平，让人们自愿地努力工作；是否能够促使人们不断学习；是否能够拓展本企业提供服务的种类和范围；是否能够降低缺勤率、人员流动率和辞职率；是否拥有较高的个人信誉等等。

随着女性领导活动的不断发展和相关研究的不断深入，利用女性的性别领导经验来改变组织将不再仅仅是某种可能，它必将会对组织未来的领导风格发展产生深远的影响。21世纪将是中国女性创业蓬勃兴起、女企业家事业快速发展的崭新世纪，我国女性必将在国家未来的经济建设和社会发展中发挥越来越重要的作用。

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[5] 尹艳华,杨勇.《成功领导者的素质研究》，[M],中国经济出版社2000版

[6] 梁巧转,忻依娅,任红军.两性领导风格理论研究评述[J] .《妇女研究论丛》, 2004 , (5)

[7] 许一.女性领导理论述评，[J]《 当代经济管理》2007（8 ）

《易经》的第五卦是需卦，需卦的卦象是下卦为乾，乾为天，上卦为坎，坎为水，表示水在天上，水汽在天上聚集在一起，形成了云层，乌云密布，雨还未下，需要耐心等待时机。此时，君子可以去饮酒作乐，尽情享受，以等待合适的时机。需卦是告诉我们，做一些事，需耐心等待时机。应该审时度势，顺势而为。不要浮躁和急躁。时机不成熟，逆势而为，就会导致失败。

《易经》的《序卦》中说：“需者，饮食之道”。需，是指事物在幼小阶段，还需要保护，也就是说时机还未成熟，力量还没积聚起来，不要妄为，要等待时日，要耐心吃饭-全球品牌网-，不要去贸然行动。有时候，吃饭比干事要好。所以生活中有些事急不得。“让子弹飞一会儿”这句话能成为亿万国人的最爱，被流传甚广。一方面是它的调侃式的幽默，另一方面它也符合了中国人心中的诉求。让生活和工作节奏慢一点儿，让人们从紧张的状态中暂时放松一下，享受一下慢节奏的快乐。慢有时候比快更能取得成功。因为你早起，你会拥有朝阳。你晚睡，你就会拥有月亮。

“让子弹飞一会儿”这句话其实也是需卦哲理的另一种表述。《易经》的需卦正是告诉我们：有时候慢是一种为更快做的准备，慢是快的基础。让子弹飞一会儿，是为更好的让子弹击中目标。

《三国演义》中的关羽就是因为没有审时度势，因为急躁而贸然行动，结果“大意失荆州”，这样的冒进不如让刀枪入库，让子弹飞一会儿。荆州不但不会失，还可能夺取整个东吴。

“让子弹飞一会儿”折射的哲理对企业管理上有现实意义，企业在决策上，该进就进，该退就应该退，做到进退自如，采取适应形势的发展节奏是制定企业发展战略的科学保证。当时机不成熟，冒进主义就是大倒退，有时退一步海阔天空，退也是更好的进。毛泽东深谙需卦蕴涵的哲学道理，解放战争中毛主席主动撤离延安，就是需卦的最好的实践案例。因为后方力量还不够强大，时机不够成熟，面对暂时强大的敌人，毛主席不顾包括苏联在内的各种反对，科学的撤出延安，避免了因急躁和冒进而导致的严重后果。而一年以后，时机成熟了，毛主席和中央又回到了延安，并指挥人民军队取得了全国的大解放。让子弹飞了一年，结果这些飞的子弹最后都击中了目标。

《易经》的需卦告诉我们，干任何事急不得，一定要循序渐进，科学的把握前进的时机，一切急功近利的冒进主义不但让事情取得不了成功，而让原有的成果可能会得而复失。我们有时应该学会等待，让子弹飞一会儿，这样子弹才能击中目标。

老子提到的“慈”和“俭”都是中国人世代传承的优秀美德。有慈悲之怀才有勇敢之心，有克勤克俭才有广博释怀，但“不敢为天下先”似乎有些消极之意。大多数人认为“不敢为天下先”就是保守消极，没有创新思想，代表了一种陈腐落后、不思进取的人生哲学。单从字义上理解确实如此。但是老子这里的“不敢为天下先”更主要的论述是在“道”的层面，“形而上者为道，形而下者为器”，从老子的道家思想来看“不为天下先”与“无为而治”是一脉相承的。古人讲究无求为安，安是本，变是末，变应是天变，人何以敢逆天而变。这里的天指的是自然规律。所以“不为天下先”应是在顺应自然规律的前提下，天人合一的不为先。不动是无为，动是因势而为，势成而一切皆可为。所以“不为天下先”是不应违反事物的内在科学规律的先。“不为天下先”也表达了一种审时度势的哲学思想，这与孔子的“三思而后行”有异曲同工之处。“不为天下先”也体现了古人在与自然和社会和谐相处的自然观。因为在古代基本是农耕文明，不破坏自然，保持农民的安居乐业就是“不敢为天下先”的实质表现。

老子在提出上述“三宝”之后，又补充说道：“善为士者不武，善战者不怒，善胜敌者不与，善用人者为之下。”这与“不为天下先”相得益彰，互相补充。有天下先的能力而不为天下先就是一切应按客观规律办事，三思而后行，不要头脑一热，犯冒进错误。“人有多大胆，地有多大产” “人定胜天”就是敢为天下先的观念下的行为冲动。

在企业组织中，老子的“三宝”思想有着特殊的意义。国家在大发展，时代在大前进，一切都讲究创新，但是如何在创新、前进的同时，实践管理上的“慈”，行为上的“俭”和前进中的三思而后行，而不是冒天下之大不韪，违反客观规律的“天下先”的管理理念是十分必要的。

企业家一定要有“慈”心。“慈”心就是天地之心。所谓天地之心包括：感恩之心、责任之心、回馈之心、仁爱之心和敬畏之心等。它要求企业家及其企业对社会要有回馈之心-全球品牌网-和责任之心，对自然要有敬畏之心，对员工要有仁爱之心。所以要用“慈”的理念去管理企业，将“慈”融合在企业管理中，企业才能实现员工、企业、社会和自然和谐相处。

老子的第二宝“俭”对企业管理具有更重要的意义。“崇俭”是中华民族最重要的优良品德。但是当代社会对物质的高度追求导致企业组织浪费严重，有些企业家骄浮奢华，大搞铺张浪费，攀比之风盛行。尤其是国有企业，盖豪华大楼，坐豪华轿车，吃山珍海味，抽高档香烟，住总统套房。浪费十分严重，管理费用年年是几位数增长。完全忘了勤俭的美德。所以老子的第二宝更有现实意义。它是解决浮化之风的最好管理法宝。此外“俭”还有收敛内蓄之意，它要求企业家一定要克俭的同时一定要克勤，一定要不图浮名、不图浮利，要默默耕耘，把企业真正做强做大，更要低调谦逊，不要为富不仁和过分张扬。

“不敢为天下先”要求企业在创新的同时，一定要审时度势，三思而后行，不要搞违背自然规律的创新，不要搞违背社会法则的创新。在作出决策前一定要有风险意识和责任意识。只有这样，企业才能走一条与社会、自然和谐的可持续发展的道路；只有这样，企业才能避免盲目投资、扩张而导致企业陷入困境。企业家在决策前一定要有全局观念，要用全维的思想方法，有些可为先，有些不可为先。

笔者（段俊平）认为，老子两千多年前提出的“三宝”人生思想，体现了中华民族的优良传统和天人合一的崇尚自然的朴素哲学思想。至今人给我们深刻的启示，不管是过去和现在，老子的“三宝”人生哲学都是企业管理思想中很重要的组成部分。

　　每家企业都希望薄利多销，利用销量增长来提升利润，但大动干戈的结果，往往演变为一场“杀敌一千，自损八百”的惨烈血战。2010年6月，重庆力帆集团的董事长尹明善回顾了国产摩托车在越南的十年兴衰，激烈的价格战之下，每辆摩托售价从2000多美元打到500美元，最后更是低至300美元，随着原材料涨价、汇率升值、贸易摩擦等一个个风浪袭来，就接二连三地轰然倒下。反观以本田为代表的日本企业，始终稳定在每辆摩托1200 美元左右，产品质量稳定，售后服务完善，最终赢得了顾客，在竞争中笑到了最后。

　　越南市场给了中国企业家刻骨铭心的教训，当然无论是发起价格战的企业还是被迫响应价格战的企业，出发点都是自身利益的最大化，但是最后却演变为大家都不愿意看到的“双输”结局，成为个人理性导致集体不理性的典型案例。为什么会出现这种不可思议的事情？定价问题的关键在于“需求价格弹性指数”，即多大幅度的价格变动可以带来多大幅度的销量变动？很多企业高管进行价格决策时靠“拍脑袋”，根本没有市场调查数据或者实验的支持。有的甚至只考虑单向影响，而不考虑竞争对手跟进降价之后的连锁反应，所以对出现的后果始料未及，常常会阵脚大乱，做出不太理智的决策。

　　资料显示，中国出口的袜子最初卖 6 美元一打，伴随着无休止的价格战，现在已跌至 0.99 美元一打，折合人民币平均每双仅0.66元。因为价格不但会影响商品的销量，而且会影响单件商品的利润高低，所以牵一发而动全身。利用低价抢占市场，可能短期收效明显，但长期来看，不断降价侵蚀了企业的利润，销量增加而利润不增反降。这样企业哪来资金投入到新产品开发、吸引优秀人才加盟、品牌推广等，怎能提供优质的售后服务，并赢得顾客满意？最后势必危及企业未来的生存和发展。

　　二、低价策略的运用时机

　　所有企业都是以利润最大化为目标，价格高低只是一种实现目标的手段而已。低价销售人人都会，低价的同时还能盈利才算真功夫。利润等于收入减去成本的差额，所以很明显，要盈利增长的话必须降低成本或者提高收入，两者必居其一，不满足这个条件就是赔本赚吆喝。笔者在这里罗列了几个条件，希望各位企业老板在决定降价之前，先行对照一番，只有满足其中某一条件时，降价对你而言才可能是有利可图的：

　　首先，少许降价就可以吸引大量非顾客转为顾客。

　　企业降价抢来的顾客有可能来自竞争对手，这样是拆东墙补西墙，对整个行业来说益处不大。如果来自于非使用者，那等于扩大了整个行业的市场容量，对壮大本行业就会有积极意义。比如美国西南航空公司宣称，它吸引来坐飞机的人都是原本准备自驾车或者坐大巴的乘客，如果此言不虚，那么它并没有威害其他航空公司的利益，甚至还为航空业做大规模贡献了力量。

　　其次，增加产量可以显著节约成本。

　　无论是制造业还是服务业，很多行业都存在着规模效应，也就是说随着销量增长，单件成本快速下降。因为售价减去单件成本等于单件利润，这样一来，售价和单件成本都处于下降通道，商品的单件利润就不会显著减少，甚至还有可能上升。对企业而言，这种情况下可以考虑适当降价。

最后，你们企业是否具有优于同行的成本控制能力。

　　有些企业利用自身某一方面的核心优势，拥有了显著超越同行竞争者的低成本优势。这样它可以利用低价清洗市场，将弱小的竞争对手淘汰出局，进而提升自己的市场份额和盈利能力。格兰仕利用自己大规模、低成本的制造能力，沃尔玛利用自己强大的信息系统和卓越的供应链运营水平，获得了发动价格战的坚实信心和底气，在保持自身持续盈利的价格水平下，逼迫竞争对手亏损，直至无奈退出市场。

　　三、低价商业模式的5个突破方向

　　鉴于上文分析，低价格商业模式想要取得成功，必须在控制成本或者获取辅助收益方面有特别之处。笔者在这里将低价格商业模式划分为5种类型，希望对实业界的朋友们有所启发：

　　A、低要素成本模式

　　生产要素包括土地、资金和人力资源，每个国家都可以根据“资源禀赋论”，发挥自身丰裕的资源优势参与国际竞争。比如中国的最大优势就是丰富而廉价的劳动力资源，平均劳动力成本只有西方发达国家的5%，只要欧美国家的某些行业人均效率达不到我们的20倍，我们的低成本优势就会显现出来。大量加工出口劳动密集型产品等于变相出口劳动力，这也是我国成为世界工厂的主要原因。

　　再比如新西兰地广人稀，所以大量发展畜牧业，出口乳制品和牛羊肉制品，等于间接出口它的优势资源——土地的使用权。低生产要素成本模式是最常规、最普遍的低价格商业模式，绝大多数企业都在运用这种模式。
　B、低经营成本模式

　　阿尔迪是德国知名的连锁折扣店，商品价格要比普通超市低30%～50%，原因在于它化繁为简，大幅删减商品种类，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好卖的品牌。因此在别的大卖场动辄数万种商品可供选择的情况下，阿尔迪只出售大约700种简单商品，这种简化带来了两大优势：其一显著减少了商品采购、存储、销售及管理的难度，进而降低了企业运营和管理的费用；其二由于货品供应种类有限，顾客量大，商品周转很快，因而很新鲜，这对以食品为主的商店至关重要。此外阿尔迪还尽量缩小经营面积，充分挖掘员工潜能，每人都身兼数职，训练有素，每人的服务面积超过100平米。阿尔迪是典型的先进技术厌恶者，他们不进行市场预测、不分析顾客偏好，不使用现代化超市设备，结算时仅靠店员的记忆、心算和手工录入，速度反而快过其他超市。

　　美国西南航空以“打折航线”而闻名，是自1973年以来美国惟一一家连续盈利的航空公司。西南航空的业绩源自于它的精准定位，只开设中短途的点对点航线，没有长途航班，更没有国际航班。飞机只设经济舱，不用对号入座，不提供餐饮，这样上下飞机速度快，节约了清洁的费用和时间。飞机的降落到起飞的时间通常只有25分钟，相当于提高了飞机利用率。时间短，班次密集，采用单一机型（燃油经济型的B737飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。就是这样的低成本高效率运营模式，让西南航空保持低票价的同时可以持续盈利。

　　比如7天、如家等经济型酒店也是低经营成本的范例，它们不选择临街店面，不设富丽堂皇的酒店大堂，放弃传统酒店必不可少的健身、娱乐和餐饮设施，缩小房间面积，简化陈设，只为顾客提供干净、舒适的休息空间，将节约的成本以低价格的形式回馈顾客。低经营成本模式的实质是不同的顾客定位，选择那些有节俭心理又不看重额外享受的消费人群，这一运营模式可以让它们获得最大的满意度。

　　C、低渠道成本模式

　　传统零售商利用大量门店接触潜在顾客，门店租金是一项大的开支，而且可以接触的顾客范围有限。每个店面又要雇用员工，人力成本也是一项很大的开支。互联网公司可以利用“鼠标”代替大部分的“水泥”，用网站而非门店与顾客接触沟通，所以具有无可比拟的成本优势。亚马逊和当当用IT理念重整图书业，携程和艺龙重整旅游业，阿里巴巴改造传统国际贸易产业，凡客诚品改造服装零售业，都取得了不俗的业绩。新兴的互联网公司利用IT技术大幅降低交易成本，造福社会大众，在为社会创造价值的同时获得丰厚利润。

　　D、低传播成本模式

　　沃尔玛、星巴克、阿尔迪都从来不做广告，它们将自己星罗棋布的店面作为广告载体，利用顾客之间的口碑进行传播。同样可以达到竞争对手运用传统广告所达到的传播效果。大多数运动品牌斥巨资请明星代言，大手笔购买电视广告，但Kappa只利用少量资金在一些娱乐节目、影视作品里开展嵌入式广告，以小搏大，也同样赢得了非常高的人气和口碑。

　　英国维珍集团的经营范围从餐饮、旅游到金融、电信，从广播、出版到铁路、航空，创造了多元化经营的奇迹。在英国，维珍的品牌认知率达到了惊人的96%，原因就在于其老板理查德•布兰森是有名的“商界老顽童”，他最大的爱好就是冒险，当每一次维珍品牌延伸时，布兰森都会身体力行地进行一次独特“做秀”表演。他裸奔宣传公司产品，驾驶热气球环游地球，海湾战争中驾驶飞机进入巴格达解救英国人质，也曾驾驶一辆水陆两栖跑车横渡英吉利海峡。当维珍可乐进军美国市场时，他购买了《纽约时报》的整版广告，叫板可口可乐和百事可乐的CEO，要进行“扳手腕”比赛，谁输谁就要退出美国市场。他开着坦克碾过纽约第五大道，骑着一头白象到印度国会去演讲，正是通过这一系列疯狂而“无厘头”的举动，布兰森大幅提升了“维珍”的知名度，并赋予了“维珍”勇于冒险、特立独行的品牌个性，吸引了大批心理上追求自由、开放、叛逆的忠诚顾客。

　　E、辅助收益补贴模式

　　总部位于爱尔兰的瑞安航空，将其核心产品——机票价格压低，公司于2008年11月推出了欧洲往返美国的15美元惊爆低价票，甚至25%的机票完全免费赠送，然后依靠其他途径收回成本并实现盈利。为了盈利，瑞安节省每一分钱，比如单一机型、冷门机场、高效率员工以及通过网络售票等，同时还要想方设法多挣每一分钱，除了向肥胖乘客收取超重费，计划出售站票，以及收取飞机卫生间使用费等雷人怪招之外，瑞安将自己定位为提供全方位服务的旅行社，利用许多“副业”赚取辅助收益，代理目的地的租车、酒店和旅行社，以便提取佣金用副业补贴主业。2009年第2季度，瑞安的辅助收益达到5.98亿欧元，甚至超过了他的本行。

　　天娱公司操盘的超级女声非常成功，其实质也是一种辅助收益补贴模式。他们制作的节目免费播放，但是通过冠名权、赞助费、各位超女未来的经纪收入，以及参与短信的收益分成等等，来抵消成本、获得利润。

　　综上所述，低价商业模式类型不少，只要开动脑筋，完全可以获得可观的收益和利润。没有必要拘泥于第一种模式，为了获得市场份额而大打价格战。当然不用心、不创新，在未来竞争中是很难有立足之地的。

首先，除了灾后混乱时期的生活需求之外，日本大地震还意味着巨大的重建需求，作为全世界最大的建材、钢铁生产国，作为全世界建筑市场最大的国家和名列前茅的建筑工程服务输出国，我国相关产业可望从中获得一定份额。

为了便利我国企业最大限度利用这一需求，充分发挥我国相关产业质优价廉高效等优势为日本灾后重建服务，为日本人民尽快恢复正常生活秩序尽力多做贡献，除了在物流、通关等方面要加快推进实施贸易便利化之外，我国政府尤其需要在推动日方扩大工程建筑市场准入方面多下功夫。从日本自身利益出发，在生死攸关之际，适度扩大工程建筑等市场的准入，以此争取时间，降低重建成本，也是合理的。须知，即使不考虑挽救生命等其它因素，仅仅由于财政赤字和公债占GDP比重居发达国家首位这一点，负责任的日本政府也应该对在保证质量前提下尽可能降低重建成本给予足够重视。

正由于市场准入等方面障碍重重，无论是按照新签合同额还是按照完成营业额衡量，中国工程承包行业在日本市场都所得甚少。2009年中国对外承包工程新签合同额1262.0961亿美元，其中日本市场仅有1.5009亿美元，仅占千分之一强，在单独统计的亚洲区域46个国家和地区市场中仅高于巴林、孟加拉国、以色列、巴勒斯坦、黎巴嫩、马尔代夫、朝鲜、塞浦路斯、文莱、台湾省等10个国家和地区，[1]而这些国家和地区要么是微型国家（如马尔代夫、塞浦路斯和巴林），要么是战乱频繁（如以色列、巴勒斯坦、黎巴嫩），要么是与我方存在巨大政治障碍而暂时几乎完全无法进入（如台湾省）。

同年，中国对外承包工程完成营业额777.0611亿美元，其中日本市场近1.8349亿美元，仅占总额千分之二强，在单独统计的亚洲区域46个国家和地区市场中仅高于阿富汗、巴林、文莱、塞浦路斯、朝鲜、以色列、黎巴嫩、马尔代夫、尼泊尔、巴勒斯坦、台湾省、东帝汶12个市场。新签合同额少于当年完成营业额，新签合同额排名低于当年完成营业额排名，表明若无重大转机，我国在日本工程承包市场地位还将趋向进一步下降。

其次，对于经营与日本竞争产品的厂商和出口商而言，日本生产和出口体系停顿意味着市场需要他们来填补由此而产生的空白，其中相当一部分可望由中国厂商和出口商来填补。对于这类厂商和出口商而言，日本大地震带来的冲击主要在于他们生产所需的日本设备、核心零部件等供应可能告急，这对于他们充分利用产能和市场需求构成了约束，加工贸易厂商这一问题将尤为突出。

为解决这一问题，可供选择的出路是转向国内供应者和第三国/地区厂商，从而可望为新兴的国内设备、核心零部件供应商创造机遇。但倘若国内供应商一时跟不上，而这些上游核心零部件又属于寡头垄断行业，那么转向第三国/地区供应商可能会加强这些地区供应商的垄断力量。如我国液晶面板大量依赖进口，夏普停产意味着台湾省、韩国厂商垄断力量的增强。为避免这类不利后果，假如我国国内相关产业一时无法填补进口空白，在日本地震冲击过后、日本产业逐步恢复正常时，我们需要有意识地优先恢复从日本厂商订货，扶植其复苏，以制衡第三国/地区供应商坐大。

第三，由于存在上述重建和出口效应，我国货物和服务出口可能因此而扩大一定数量，增加我国贸易顺差和经常项目收支顺差，进而加大人民币汇率的升值压力。对此可能影响，我们需要给予一定关注。

第四，日本大地震对我国产业和外经贸最大负面冲击表现在进口领域，因为我国大量进口日本高技术产品、上游中间产品和设备。我国对美欧贸易巨额顺差，对日本贸易则巨额逆差，原因即在于此。2010年，我国对日出口1210.6亿美元，进口1767.1亿美元，逆差达556.5亿美元。正因为如此，我国电子、汽车等一些产业产能利用率可能会因为日本上游中间产品供货停顿而降低，一些新建和改造项目可能因为日本设备生产、交货流程被打断而不得不减速。

在笔者这几天联系的大型企业中，某大型电子企业堪称中国该产业力图摆脱受制于人困境的关键投资项目，其200多亿元总投资中，设备投资占70%，设备投资中又有80%是日本设备，且均未交货，这场地震对其可能会造成一定程度的影响，该公司在基建阶段抢工期节省的时间有一部分可能会因此而损失。与此同时，某些汽车和家电生产厂商可能受到波及，因为中国厂商大量进口使用日本生产的汽车、家电用冷轧薄板等高增值钢铁材料，2010年我国从日本进口钢铁101.2440亿美元，钢铁制品26.2698亿美元，其中相当一部分就是这些材料。

就总体而言，在2010年从日本进口总额1767.0693亿美元中，主要进口项目如下：

化学工业及其相关工业产品，148.2901亿美元，占8.4%；

塑料及其制品，橡胶及其制品，123.8904亿美元，占7.0%；

贱金属及其制品，196.4152亿美元，占11.1%，其中钢铁101.2440亿美元，钢铁制品26.2698亿美元，铜及其制品39.2326亿美元；

机电、音像设备及其零件、附件，848.1274亿美元，占48.0%；

车辆、航空器、船舶及运输设备，167.1170亿美元，占9.5%，其中车辆及其零附件（铁道车辆除外）154.5912亿美元，占9.0%；

光学、医疗等仪器，钟表、乐器，147.0136亿美元，占8.3%。

从上述数据可见，受影响最大的当属进口日本设备和机电、光学等零附件的企业，因为这些企业从日本的进口要么替代进口来源很少，要么本身就是“日本核心元件—中国组成加工成品—全球市场销售”产业分工链条上的一环，一时间根本就无从寻找替代供货来源。针对这些问题，我们需要为设备进口企业、特别是新兴战略性产业、重大项目设备进口企业提供一切必要便利，为其解决麻烦。

第五，经过破坏性地震和由此而来的客户、市场份额等损失，相信许多此前不愿意向中国转移生产的日本技术、资本密集型企业会考虑至少向海外转移一部分生产能力，我方应当有针对性地为此加强招商。而且，在招徕日本技术、资本密集型行业方面，我国在人力资源、基础设施、公共服务等方面的优势也不是其它热门新兴市场所能比拟的。无疑，对我们而言，内资企业占据先进制造业是最优结果，但假如内资企业一时不能占据，那么，外资企业生产跨国转移比不转移好，向我国转移比向我们的竞争对手转移好。只要政策得当，此举与我们发展自主产业并不矛盾，而是可以做到相辅相成。

营销就是场战争，如何打赢这场仗，赢得社会与公众的认同，需要大智慧。公益行为考验着企业家的经营智慧，如何制定公益策略，为企业为品牌所服务，正成为现代营销不可或缺的一部分。

品牌可以没人气，但不能没骨气。在国家、公众遇到困难时，品牌的社会化身份，就要展示出来。品牌的社会身份，是按其社会化人的特点，以公信的积极态度表达积极的情感，实施人性化的营销行为，赢得公众的心，成为社会中的一分子。

随着市场不断成熟，公益营销的概念应用而生，用公益化的市场营销行为，促进品牌在市场的发展，赢得民心。企业在自身发展的同时，以实际行动回报社会，在市场竞争中自觉承担相应的社会责任，会得到政府的支持，也会使企业在公众中获得高信任度和知名度。这对企业的品牌来讲是一笔无形的资产，让品牌产生更大的魅力，影响消费者的消费决策。

此外，媒体的碎片化，品牌的层出不穷与越发无力，成为信息技术革命时代的重要特征。在媒体进入前所未有的多元化发展态势中，常规的品牌推广，已经很难聚焦公众的视野。即便企业制定出优秀的策略体系与传播规划，却很难针对目标人群实施到位的传播。更为关键的是，当品牌规划不再是少数企业的战略行为，已经成为普遍性的实施规则时，突破竞争现状，更要凭借公益营销的“东风”。

面对类似汶川、玉树地震这样的民族灾难，品牌如何表达其社会的责任与义务，彰显积极的力量，关键就是以品牌的社会身份为导向，建立公益营销的思想与执行体系。

企业本色化，品牌角色化

经营企业与品牌，要以深刻的辩证思维方式，来考量具体行为的实施。在战略宏观上，处理企业与品牌之间关系，正是优秀企业家智慧的所在。经营企业依靠的是诚信、努力、专注的精神，这种企业人格化的性格特点，要求本色化经营企业，而不是变化莫测的企业风格。而打造品牌，则是品牌承担市场发展与社会责任的双重角色任务，需要品牌的角色化表达方式。进而言之，就是“本色做企业，角色做品牌”。

本色做企业，体现的是，企业的行为不是一个时间段的自身形象表达，而是要求以始终如一的形象出现。本色的企业作风，说到底就是企业文化的本色。企业文化作为企业的成长基因，决定企业表现出稳定的特质，本色的企业在市场上才能树立清晰的风格。

角色做品牌，体现的是品牌需要变换不同的身份，来实现与消费者的沟通。品牌的情感塑造具有重要的消费决策的导向性作用。品牌作为产品与消费者之间的情感seo028.com联系纽带，情感化的品牌影响力，才能建立最真实的忠诚度。品牌只有建立了情感上的信任感，消费者才会在选择上对品牌加以倾斜。品牌的情感化，就决定了在不同环境下、不同的社会背景体系中，品牌注定要扮演不同的角色。比如说，海尔的品牌在市场上可能展示的是科技、时尚、服务的形象，在企业内部是严肃而又温馨的品牌形象，在国家灾难面前海尔呈现的又是有爱心、负责任、充满大义的民族品牌形象。

正是品牌角色化的扮演方式，公益营销传达出责任与希望，爱心与稳重的品牌新价值，使公益营销成为品牌策略的重要方向。公益营销低成本、高曝光率的品牌营销行为，也是最四两拨千金的营销方式。公益营销使品牌实现漂亮的角色转换，从一个索取者变成了给予者，从商业面目过渡到人性光辉，让品牌走进消费者内心。

举个例子，蒙牛是中国企业中比较成功实施公益营销的品牌。蒙牛从1999年诞生起发布“为内蒙古喝彩”的公益广告，2001年一千万赞助中国“申奥”成功，2003年大做公益广告与国家共同抗击“非典”，2006年响应总理号召向全国贫困学校捐奶，汶川与玉树地震又捐下巨款。蒙牛在做公益活动塑造负责任的品牌形象同时，市场上的同时传播健康、活力的品牌形象，角色不同却又相辅相成，共同促进品牌的快速发展。

品牌公益营销的三大法宝

毛泽东把“统一战线、武装斗争、党的建设”，视为夺取全国胜利的三大法宝，也是建立新中国的秘密武器。顺而言之，我们也可以对应性的寻找到，塑造品牌社会身份的公益营销三大法宝。

其一，赢得人心。公益行为赢得的人心包括三心：公众的心、政府的心、媒体的心。中国人的智慧，在《孙子兵法》中早已经说透：“攻城为下，攻心为上”，此表达极为淋漓尽致。孟子所言：得民心者得天下，即为正解。

攻进消费者的心，做人的思想工作，总是要讲究方式、方法。以人为本的营销战才能得民心。如果企业不以人为本，只是单纯的讲究品牌的市场优劣势，却恰恰忘记了与消费者进行心灵沟通的情感表达，那么，这样的品牌很难真正打进消费者的心。

消费者在超市里选购产品，可选择的余地太多，你给太再多的利益，消费者也会不在乎，认为是应该的。当消费者有困难时，你只给他一点，他都会铭记一生。汉献帝被叛军追半年，不食肉味，落魄之极，曹操只用一碗肉汤，便使汉献帝感激涕零。

公益营销要求企业在社会、消费者遇到困难、挫折时，表现出有情有义大无畏精神。中国人讲究一个“情”字，再困难的事情，只要谈到了“情”字，都变得简单。营销本身是复杂的系统行为，若化繁为简，那就是一个“情”字攻势。公益不是演戏，是企业真正发自内心的真情奉献。王老吉连续捐款几个亿，如果没有内心对国家、人民的感恩，即便是做秀也做不到这份上，里面透亮着企业的真诚，可以说是新时期的大义凛然了。对这样的企业，消费者除了佩服、认同，并为之自豪，还能有什么。

其二，公益竞争。竞争从来就是市场发展的动力，公益作为一种营销行为，就必然存在着竞争的特质。做公益，不是说企业表达一下爱心就可以了，而是要从竞争的思维方式出发，制定系统化的公益营销策略。比如说，农夫山泉多年来坚持向贫困地区捐献一分钱的公益活动，在社会上引起了积极的反响。饮用水行业的其他品牌，如果也开展同样的活动，显然是不明智的，只能是从其他公益活动来表达品牌的爱心。

公益营销的竞争策略，要重点关注公众、政府、媒体、受益方、时间、成本、效果、对手等8方面的因素。进行系统综合分析，就能制定战略方向正确的竞争策略。

其三，品牌建设。品牌如何打造，塑造怎样的情感特质，如何对应目标消费者人群特点的表达公益情感，就需要体系化的品牌建设。比如说，品牌目标消费人群是儿童，公益活-全球品牌网-动就应该主要围绕着孩子进行，实施孩子和家长能够接受的公益行为。品牌针对的目标群体是老年群体，应该实施让老年人能够情感与价值认同的公益活动。

一方面在策略上制定品牌的体系化标准，另一方面要在组织上给予相应行为实施的保证。一些跨国公司，专门成立了品牌公关部，或者是品牌关系部，以使公益活动得到有效的实施把控，同时，面对突发事件，企业也能迅速制定品牌公关策略。

公益是持续性的事业，一个持续化的行为，才是为品牌塑造不断加分的过程。公益不是急功近利，但该冲动时一定要冲动。不能说做公益就一定要理性化、科学化，有时候品牌过度的思辨主义，反而会让人觉得冷漠。万科在汶川地震中，就犯了这样过于理性的错误。人个感性动物，冲动也不见得就是魔鬼。人类的很多重大事件，都是在感性的冲动中最终决定的。而且在市场营销的过程中，绝大多数的消费决策都是一种冲动行为。

品牌作为社会的一份子，品牌的公益冲动，值得赞赏。宁可学张飞冲动一次，也不学曹操处处多虑。为公益冲动，才是最可爱的品牌。企业家该豪情时就豪情，该冲动时就冲动，做公益就要有一颗热血的心。

再者言，外企不是西洋菩萨，有心即可不强求，毛泽东早说过，中国人的事自己解决。国外企业来到中国，不是为了解决中国人民的吃饭和穿衣问题，而是带着赚钱的目的来的。这本身也无可厚非，正常的商业化市场行为。我们不要对外企心存期盼，以为在危难时候，可以帮助中国人。中国品牌多出一份力，中国人就多长一份气。

公益营销就要豪情万丈，公益行为不算细帐，品牌升值都是明帐。今天多捐一点，明天少花一点。一年的钱一天花，五年的市场一年得。